V Krajské knihovně Vysočiny v Havlíčkově Brodě se ve dnech 12. a 13. června 2003 uskutečnil seminář na téma Efektivní řízení lidských zdrojů pro manažery knihoven. Seminář proběhl pod vedením osvědčené certifikované lektorky PhDr. Zdeňky Brázdové, členky Asociace trenérů a konzultantů managementu ČR . Dvoudenní vzdělávací akce se zúčastnili pracovníci Krajské knihovny Vysočiny, Městské knihovny v Jihlavě a Městské knihovny v Třebíči.

V úvodu semináře jsme se věnovali strategickému řízení knihoven. Jedná se zejména o formulování strategie organizace, tedy čím se chce organizace stát, kam chce jít, jakými cestami se tam chce dostat. Vedle strategie definujeme i poslání organizace a její vizi, zvolíme politiku, jak se budeme kolektivně rozhodovat a v neposlední řadě si ujasníme roli organizace na trhu. Strategie následně vyúsťuje v akční plán, který stanovuje, kdo, co, kdy a jak udělá pro naplnění cílů a definuje kontrolní mechanismy.

Přípravě strategie předchází analýza prostředí, tj. zkoumání faktorů vnějšího prostředí, ve kterých se organizace nachází. Jednou z metod je SWOT analýza, tedy formulování silných a slabých stránek organizace, příležitostí a hrozeb. Tuto metodu jsme si vzápětí reálně vyzkoušeli ve skupinách v praxi. Po ukončení práce byli vybráni mluvčí jednotlivých skupin, kteří výsledky týmu postupně představili celému kolektivu.

Všichni ostatní dostali za úkol pozorně sledovat vystoupení kolegů za účelem následného hodnocení jejich prezentačních dovedností. Všímali jsme si postavení mluvčího, jeho ukotvení, gestikulace, udržování zrakového kontaktu s publikem, kultury slovního projevu a celkového dojmu. Navzájem jsme si poskytovali zpětnou vazbu o tom, co se nám povedlo a poté jsme se vzájemně upozorňovali na nedostatky v prezentaci. Mnozí z nás před celou skupinu předstupovali s obavami a svou nervozitu uvolňovali držením fixu či kancelářských desek v rukou (jeden z tipů lektorky proti trémě).

Zajímavou připomínkou pro všechny bylo, že není vhodné končit prezentaci slovy "děkuji za pozornost". Prezentaci je třeba uzavřít konkrétní výzvou či krátkým zhodnocením projevu. Pokud chceme poděkovat, zcela postačí střízlivé "děkuji". Dalším námětem pro prezentaci je využití citátů. Myšlenky moudrých prezentaci zpestří a posluchači si snadněji zapamatují, o čem jsme hovořili. Trénink prezentačních dovedností jsme zhodnotili jako velice prospěšný a užitečný, a to jak pro prezentující, tak pro přihlížející. Vždyť stále platí: Těžko na cvičišti, lehko na bojišti!

Při reálné týmové práci ve skupinách jsme zaznamenali jisté nedostatky, jichž jsme se dopouštěli. Z počátku chyběl moderátor diskuse v týmu. Otevřená komunikace nikomu z nás problémy nedělala, ale ne vždy jsme se vzájemně poslouchali. Z těchto chyb jsme vyvodili následující zásady pro týmovou práci: mít moderátora, poslouchat se, respektovat názor druhého (ovládat se, nevrtět nesouhlasně hlavou, nechat kolegu domluvit). Rozhodnutí skupiny se zakládá na konsensu, tj. souhlasu všech. Postoje kolegů jsou partnerské, rivalita je pro týmovou práci nepřijatelná.

Dále jsme se zabývali předpoklady pro úspěšný výkon činností v managementu. Hovořili jsme o odborných, individuálních a sociálních kompetencích, které by měl mít manažer v oblasti knihovnictví. Nejprve musí být způsobilý manažer, teprve pak může požadovat způsobilost od druhých! Objasnili jsme si i jednotlivé styly řízení: demokratický, liberální a autokratický. Dozvěděli jsme se, že v současné době je preferován demokratický styl řízení, který se vyznačuje koučováním (podněcování lidí k výkonu, pravidelné hodnocení jejich výkonu - poskytování zpětné vazby), participací (manažer se ptá lidí, jak by se to mělo dělat) a delegováním (zadávání úkolů včetně rozhodovacích pravomocí).

Lektorka nám představila tzv. Johari okénko s jeho čtyřmi částmi osobnosti člověka: aréna (co o sobě vím a co druzí vidí), fasáda (co o sobě vím a co druzí nevidí), slepá skvrna (co o sobě nevím, ale co vidí druzí) a okénko pro odborníka (co o sobě nevím a co ani druzí nevidí). Aréna a fasáda by měly být vyrovnané. Zároveň je třeba zmenšovat svou slepou skvrnu.

Jednou ze železných zásad, kterou mají manažeři dodržovat, je nesvěřovat se podřízeným se svými osobními záležitostmi. Zejména ženy manažerky mají k tomuto nešvaru sklony. Je třeba se ho vyvarovat! Každý z nás zná svá slabá místa, ale není třeba je zveřejňovat. Naší slabé stránky si možná doposud nikdo nevšiml, tak proč tak říkajíc dávat druhým do ruky zbraň?

Většina účastníků semináře byly samé ženy, a tak se lektorka zabývala i dalšími zlozvyky manažerek. Mezi ně jednoznačně patří neschopnost otevřeně poskytovat zpětnou vazbu. Ženy mají tendenci ochraňovat a velice těžko vyslovují nespokojenost s pracovním výkonem kolegů. Často se vyjadřují v náznacích a spoléhají na to, že se druhý dovtípí. Je třeba se stále učit zpětné vazbě! Nejlépe je zpětná vazba přijímána od kolegů na stejné úrovni řízení. Nikdy však nekritizujeme člověka jako takového, například: "Ty jsi neschopný!" nebo "Jsi nedochvilná a nespolehlivá!" Vždy hodnotíme konkrétní nedostatek, například: "Tento úkol se ti nepovedl" nebo "Tehdy a tehdy jsi přišla pozdě do práce." Zásadou při poskytování zpětné vazby je model PKP: pochvala - kritika - pochvala. Zpětnou vazbu vždy zahajujeme pochvalou, pokračujeme konstruktivní kritikou, v závěru opět pochválíme.

Debatovali jsme rovněž o tom, zda je vhodné, aby manažer změnil svůj názor. Ano, manažer má právo změnit své postoje. Musí je však umět zdůvodnit. Není třeba dlouhého vysvětlování či zdůvodňování. Zcela postačí jedna či dvě věty typu: "Změnil jsem názor pod dojmem těch a těch informací."

Obsáhlým blokem semináře byly klíčové faktory výkonu organizace: požadavky na práci, styl řízení, systém řízení, způsobilost pracovníků a klima organizace. Věnovali jsme se rozlišení pojmů kvalifikace a způsobilost pracovníků. Kvalifikací rozumíme dosažené vzdělání. Na druhé straně způsobilost (kompetence) jsou skutečné dovednosti, vědomosti, vlastnosti, které vytvářejí dispozice člověka pro pracovní místo. Dospěli jsme k názoru, že kvalifikovaný pracovník ještě nemusí být způsobilý!

Jak kompetentně rozhodnout, zda jsou naši spolupracovníci způsobilí? K tomuto rozhodnutí potřebujeme přesně definované požadavky na práci, tj. popis pracovních míst. V popisech je třeba vymezit jednotlivé pracovní procesy a soubory činností, které jsou nezbytné pro výkon konkrétního pracovního místa. K popisu pracovních míst je v dalším kroku nutné definovat požadavky na způsobilost pracovníků - jaké dovednosti musí pro příslušné pracovní místo ovládat. Případné chybějící znalosti a dovednosti pak zabezpečuje vzdělávání pracovníků. Užitečnost popisu pracovních míst a stanovení požadavků na způsobilost pracovníků mimo jiné spočívá i v tom, že profesní vzdělávání vychází již z konkrétních vzdělávacích potřeb, není nahodilé a nesystémové.

V závěru semináře jsme se zabývali pojmy identifikace pracovníka se společností a loajalita. Identifikace znamená ztotožnění se pracovníka s organizací, s jejím posláním a cíli. V této souvislosti je třeba zmínit důležitou manažerskou dovednost - umění motivovat své spolupracovníky. Ne vždy je tou "jedinou a pravou" motivací finanční ohodnocení. Mnohdy má výraznější efekt pochvala od manažera, pozitivní zpětná vazba či poděkování za vyvíjené pracovní úsilí a spolupráci. Loajalita představuje vystupování pracovníka v zájmu organizace na veřejnosti. Pracovník nemusí být ztotožněn s organizací, ale musí být loajální! K pojmu loajalita patří i skutečnost, že interní záležitosti organizace se řeší zásadně uvnitř a nikoliv veřejně. Snahou manažera je, aby ztotožnění s organizací a loajalitu pociťovali zaměstnanci přirozeně a dobrovolně.

Jak ukázaly evaluační dotazníky účastníků, seminář přispěl na jedné straně ke zvýšení a prohloubení znalostí manažerů knihoven na různých stupních řízení o tom, jak efektivně řídit lidské zdroje, jak motivovat spolupracovníky a jak jejich prostřednictvím zvyšovat výkon organizace. Na druhé straně však přivedl účastníky i k prospěšnému zpětnému pohledu na sebe sama, a to nejen z pozice manažerské, ale i lidské.