Ve dnech 4. - 7. září 2006 ve Školicím středisku Státní technické knihovny uskutečnily tři kurzy vedené knihovním konzultantem Simonem Francisem z Velké Británie: Péče o zákazníky (Customer Care), Řízení změny (Change Management) a Strategické plánování (Strategic Planning). S. Francis působí od roku 1991 jako konzultant v oblasti knihoven a řízení a v průběhu své kariéry působil na řadě míst ve světě, mj. i na Slovensku, ale také např. v Rusku či v Bruneji (do některého z dalších čísel časopisu Ikaros plánujeme zařadit rozhovor, v němž budete mít možnost se o S. Francisovi dozvědět více, pozn. red.).

Součástí kurzů byly jednak přednášky o jednotlivých tématech (v jejich průběhu bylo vždy možno s lektorem diskutovat), jednak praktická cvičení, která umožnila účastníkům vyzkoušet si některé postupy naznačené v přednáškách.

Veškeré výukové materiály, které S. Francis v průběhu svých kurzů využíval, jsou k dispozici na webu Státní technické knihovny. Jedná se nejenom o prezentace, ale rovněž o podrobné poznámky přednášejícího, které jsou k dispozici jak v angličtině, tak v případě textu věnovaného tématu péče o zákazníky také v překladu do slovenštiny; autorkou překladu je PhDr. Darina Kožuchová ze Státní technické knihovny.

Vzhledem k dostupnosti uvedených výukových materiálů si tento příspěvek klade za cíl přiblížit obsah jednotlivých kurzů vedených S. Francisem pouze stručně; zájemcům o podrobnější informace o tématech doporučujeme prostudování výše odkázaných výukových materiálů.

Péče o zákazníky

V úvodu tohoto kurzu se S. Francis věnoval terminologickým otázkám týkajícím se vhodnosti jednotlivých výrazů, které lze použít pro označení lidí navštěvujících knihovny. Vysvětlil hlavní důvod, které ho vedou k upřednostnění výrazu customer (zákazník) před dalšími (často zatím více užívanými) výrazy, např. user (uživatel). V anglickém jazyce je totiž s výrazem customer výrazně spojena představa povinnosti poskytnout dobrou službu, výraz user tyto konotace nemá.

Dále přednášející přiblížil základní rozdíly mezi dobrou a nedostatečnou péčí o zákazníky. Dobrá péče o zákazníky se (na rozdíl od péče nedostatečné) vyznačuje zejména tím, že zákazníci dostávají to, oč žádají, mají pocit, že jejich názorům někdo naslouchá, pracovníci, kteří je obsluhují, jsou k nim pozorní a snaží se jim pomoci, v knihovně je snadné se orientovat, v knihovně je pořádek a čisto, případné problémy jsou rychle řešeny a chyby jsou napravovány, zaměstnanci pracují dohromady jako tým a další uživatelé knihovny se chovají přiměřeně.

Základ péče o zákazníky v knihovnách představuje poskytování služeb a informací, které splňují požadavky zákazníků, uspokojivá interakce se zákazníkem, splnění a překonání očekávání zákazníka a rychlé poskytování řešení. Klíčové je pojímat péči o zákazníka jako postoj – vylepšení péče o zákazníka v knihovně je proto neoddělitelně spjato právě se změnou postoje knihovníků. Mělo by být např. zřejmé, že říci ne (sdělit zákazníkovi, že něco nejde) není řešením. Je důležité také zjišťovat, zda jsou zákazníci s poskytovanými službami spokojeni. Z těchto zjištění lze vyvodit možnosti, co dalšího lze pro spokojenost zákazníků učinit, jak jim pomoci.

Velmi podstatné je uvědomit si, že zákazníci jsou jednak externí, jednak interní. I v případě, že v knihovně pracujeme v takovém oddělení, které neposkytuje přímo služby uživatelům, máme své zákazníky, a to interní.

Zlepšení péče o zákazníky je možno dosáhnout mj. snížením počtu jednotlivých úrovní v hierarchii organizace, k dosažení zlepšení napomáhá také vhodné pracovní prostředí (s tím je spjata spokojenost zaměstnanců) a možnost činit rozhodnutí i na nejnižší možné úrovni.

Za péči o zákazníky by v knihovně měla odpovídat jedna osoba, která bude působit na vedoucí pozici v knihovně a v rámci své pracovní náplně se bude starat o koordinaci jednotlivých oblastí, v nichž se péče o zákazníka projevuje.

Přednášející také naznačil, jakým způsobem se lze vyrovnat se stížnostmi ze strany zákazníků (vysvětlení svého postoje, naslouchání názorům druhých a připuštění těchto názorů, rozhodnutí o provedení akce a vysvětlení zamýšlené akce).

Věnoval se také kritériím pro hodnocení kvality služeb – patří mezi ně schopnost reagovat na podněty, kompetence, přístupnost, laskavost, komunikace, důvěryhodnost, bezpečnost, porozumění, vzhled, spolehlivost vybavení knihovny a spolehlivost obecně.

Podtrhl, že knihovna si musí vymezit určitý omezený okruh služeb, který zamýšlí poskytovat, a následně tyto služby poskytovat na dobré úrovni. Zákazník by pak měl vědět, jakou úroveň služby (na základě definovaného standardu) může očekávat.

Je nezbytné si uvědomit, že uživatel je nejdůležitějším návštěvníkem knihovny, který na nás není závislý, naopak my jsme závislí na něm. Nelze jej vnímat jako někoho, kdo přerušuje naši práci, on naopak představuje její hlavní důvod. Uživatel je součástí naší knihovny, nikoliv člověkem stojícím mimo. Neděláme mu laskavost tím, že mu poskytujeme službu, naopak on nám dělá laskavost tím, že nám dává příležitost mu službu poskytnout.

Řízení změny

V úvodu kurzu věnovaného problematice řízení změny S. Francis zdůraznil, že v současné době je změnu nutno považovat za normu, za obvyklou záležitost či za pravidlo, naopak stálost či stabilita představuje výjimku. Poznamenal, že v případě, že nyní vykonáváme svou práci stejně jako před pěti lety, je velmi pravděpodobné, že ji vykonáváme špatně.

S řízením změny je úzce spjata kultura organizace, tedy způsob práce či soubor standardů, hodnot, postojů a názorů, které jsou sdíleny pracovníky dané organizace. Zatímco organizační strukturu je možné graficky či jinak snadno zachytit, kultura organizace je skrytá – může, ale nemusí odrážet organizační strukturu.

Přednášející zdůraznil, že existují tři druhy organizací: organizace, které tvoří nové věci, organizace, které se dívají na ostatní, kteří je tvoří, a konečně organizace, které se diví, co se stalo.

Věnoval se také procesu plánování změny ve službách či v oddělení. V rámci tohoto procesu by měly proběhnout analýza stávající situace a úvaha nad důvody změn, analýza uživatelských potřeb a jejich možných změn, úvaha o cílech a smyslu existence knihovny, jejího oddělení či služby, úvaha o alternativách (včetně diskuze s pracovníky knihovny, na které by mělo zavedení změny určitý dopad) a po konzultaci s pracovníky by mělo být vybráno nejvhodnější řešení. Při zavádění změny je nejprve nezbytné vysvětlit všem zúčastněným daný problém a jeho řešení, a způsob, jakým bude změna provedena, dále je potřeba vytvořit tým, který bude změnu implementovat, přeškolit příslušné zaměstnance, provést samotnou změnu, přesvědčit se o její trvalosti a konečně měřit důsledky změny (např. v porovnání s původní službou). Důležitou roli v rámci řízení změny hraje komunikace – špatné zprávy jsou vždy lepší než žádné zprávy.

Klíčovou roli v knihovnách hrají vůdci (leaders), kteří jsou také iniciátory změn. Vedení (leadership) S. Francis charakterizoval jako vztah, prostřednictvím kterého jedna osoba ovlivňuje chování dalších lidí. Nejefektivnější je přitom takový vůdce, jehož následovníci si vůbec nejsou vědomi toho, že jsou vedeni.

V závěru kurzu se přednášející zaměřil na související problematiku týmové práce – dle jeho zkušeností pracují nejefektivněji týmy s pěti až sedmi členy. V týmech s méně členy je málo osob, které se mohou podílet na vykonávání jednotlivých úkolů, společné diskuze mají tendenci nabývat osobního charakteru, aktivní účast na práci týmu je spíše výraznější. V týmech s více než sedmi členy je naopak méně příležitostí aktivně se účastnit práce v týmu, může se negativně projevit chování dominantních jedinců a je také zřetelná tendence k rozčlenění týmu do podskupin.

Strategické plánování

Poslední z kurzů S. Francise byl věnován problematice strategického plánování. Přednášející nejprve podtrhl, že knihovna se v prvé řadě musí rozhodnout, jakým směrem se chce ubírat – může zvolit strategii konsolidace či průniku na trh (větší využití existujících služeb existujícími skupinami zákazníků), rozšíření trhu (získávání nových zákazníků pro existující služby), rozšíření služby (nabídka nových služeb pro existující skupiny zákazníků) či diverzifikace (nabídka nových služeb pro nové zákazníky).

Nastínil také jednotlivé kroky, z nichž je vhodné při plánování obecně (a tedy i při strategickém plánování) vycházet (zhodnocení současného stavu, identifikace hodnot, formulace cílů, strategie, dílčích cílů a taktiky, sledování a vyhodnocení). Plánování slouží jako prostředek ke splnění záměrů a dosažení cílů v určitém časovém horizontu a tvoří jej identifikace a implemantace strategií (postupů) nezbytných k dosažení cílů knihovny.

Při plánování je vhodné určit koordinátora (jednu osobu), skupinu pro plánování a také je vhodné zahrnout do procesu plánování pracovníky organizace.

Součástí strategického plánu knihovny, jehož rozsah by měl být cca 20 až 40 stran a měl by obsahovat předmluvu (s objasněním cílové čtenářské skupiny), dále by v něm mělo být uvedeno poslání knihovny, charakterizováno prostředí, v němž knihovna působí (se specifikací institucionálních a externích faktorů ovlivňujících knihovnu), trh, jemuž knihovna slouží, a měly by být také popsány činnosti knihovny (fondy, služby, vybavení, zaměstnanci). Samozřejmou součástí zprávy by mělo také být stručné shrnutí.

Závěrem

Uvedené kurzy vedené S. Francisem byly sice určeny primárně pro pracovníky Státní technické knihovny a v souvislosti s plánovanou Národní technickou knihovnou také pro zástupce Vysoké školy chemicko-technologické v Praze a Českého vysokého učení technického v Praze, avšak díky zpřístupnění výukových materiálů z těchto kurzů se mohou i ostatní zájemci snadno seznámit s řadou podnětů a mnohdy ne zcela tradičních pohledů na tři důležité oblasti činnosti knihoven – péči o zákazníky, řízení změny a strategické plánování.